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By Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

Einkauf und provide Chain administration sind Goldgruben für das Top-Management, die Aktionäre und die anderen Stakeholder. Sie bergen signifikante Wertpotenziale und Wettbewerbsvorteile, die mit innovativen Finanzkonzepten erschlossen werden. Das Praxishandbuch zeigt eindrucksvoll mit dem in der 2. Auflage stärker betonten 3+ Wertsteigerungs-Modell die Potenziale der Finanzorientierung im Einkaufs- und offer Chain administration auf. Es gibt effektive Werkzeuge und umsetzbare Handlungsempfehlungen an die Hand, Finanzhebel in Einkauf und offer Chain zu nutzen und erfolgreich Millionenwerte zu aktivieren.

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Im Baustein „Strategie“ werden die Einkaufs- und Supply Chain-Strategien beschrieben, die einen Wettbewerbsvorteil im „modernen Siebenkampf“ ermöglichen. Sie werden im Prozess der strategischen Planung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. 3 „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem „3+ Wertsteigerungs-Modell“ Abb. 11 Beitrag von Einkauf bzw. Supply Chain zur Wertsteigerung Einfluss von Einkauf & Supply Chain 17 Wettbewerbsvorteil Strategie Umsatz Kosten Cashflow Kapitalkosten Steuern 3+ Wertbausteine FinanzPerformance Risiko Volatilität Anfälligkeit Ziel NachhalƟge Wertsteigerung Horvath & Partners sind bei 80 % der 260 befragten Unternehmen Einkaufstrategien definiert (Horvath & Partners 2012).

2 Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain- und Unternehmensplanungen Jüngste Befragungen von Einkaufsmanagern zum Strategie-Management in Einkauf und Supply Chain zeigen, dass 80 % der Unternehmen ihre Einkaufs-Strategie direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten (Horvath und Partners 2012). Sie tragen damit der strategischen Bedeutung von Einkauf und Supply-Chain-Rechnung. Eine Supply-Chain-Strategie haben gemäß einer Studie von J&M 40 % der Unternehmen definiert (J&M Research 2011). Die strategische Bedeutung der Supply Chain nimmt stetig zu, hat die Bedeutung des Einkaufs in den meisten Unternehmen jedoch noch nicht erreicht.

Sie muss integraler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses des Unternehmens sein. Ziele der strategischen Planung In der strategischen Planung werden die Leitplanken für die Strategieumsetzung definiert. 70–90 % der Strategien scheitern in der Umsetzung, da A. Locker, P. T. 1007/978-3-658-05795-4_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 29 30 2 Strategische Planung 6WUDWHJLVFKH3ODQXQJDXV« «7RS0DQDJHPHQW6LFKW  :HUW VWHLJHUXQJV 0RGHOO «(LQNDXIV 6XSSO\&KDLQ6LFKW 6FKULWW 6WUDWHJLVFKHU 5DKPHQ 6FKULWW 8PVHW]XQJV SODQXQJ 6WUDWHJLH 6XSSO\ &KDLQ)LW 2SHUDWLQJ0RGHO )LQDQ] 3HUIRUPDQFH :HUWWUHLEHU %DODQFHG 6FRUHFDUG 5LVLNR 5LVLNR 2ULHQWLHUXQJ 5LVLNR 5HJHONUHLV Abb.

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